Marketing Low Cost

Cosa fare se i clienti non credono a quello che diciamo

Avete mai l'impressione che quando parlate della vostra azienda il cliente non crede a quello che dite? Ecco un altro interessante articolo di RainToday, secondo cui il 92% dei clienti potenziali non crede ai contenuti delle proposte commerciali (da Edelman Trust Barometer).

"SIamo leader di mercato" Davvero? Come tutti gli altri; pare che oggi tutti dicano di essere leader del loro settore.

"Ci prendiamo cura del cliente" Ma va? Fino al momento dell'ordine, poi chi s'è visto s'è visto.

"Il nostro prodotto è il più venduto/famoso/popolare" Le statistiche possono essere rigirate in ogni modo....chi me lo dice che è vero?

Da sempre raccomando alle aziende di fare attenzione a quello che dicono nelle presentazioni e di non esagerare: chi si loda s'imbroda, dicono dalle mie parti.

Come prevenire a questo rischio?

RainToday suggerisce di:

1. Non parlare di se stessi in tono entusiastico: come siamo bravi, come siamo belli, come siamo efficaci ed efficienti, azienda giovane e dinamica, risolviamo ogni problema del cliente, ecc ecc

2. Cercate di essere utili al cliente in ogni vostra interazione con lui: dategli informazioni che gli servono, aiutatelo a scegliere, semai fategli gli auguri. Non infastiditelo con l'autopromozione.

3. Siate sinceri, anche se fa male. Ammettere un difetto aumenta la credibilità e bendisponde nei nostri confronti. Non siamo perfetti (come voi, del resto), ma possiamo lo stesso esservi molto utili.

E aggiungo di mio:

4. Date credibilità a quello che dite con link, dati, testimonianze, white paper, discussioni sui social media. Lasciate che siano gli altri a dire quanto siete bravi, e allora i clienti ci crederanno.

 

Customer satisfaction? Regola n.1: non scocciare il cliente

Prendo spunto da questo interessante articolo pubblicato su RainToday che ci mette in guardia dai rischi di una nuova 'overdose: quella dei questionari sulla soddisfazione del cliente.

Infatti se è giusto chiedere al cliente cosa pensa di noi, bisogna fare attenzione a non cadere nell'estremo opposto, quello di importunare il cliente per avere dei dati di cui poi non sappiamo neanche troppo bene che cosa farcene.

Una corrente del management dice che solo ciò che si può misurare va tenuto sotto controllo: e giù di inchieste e questionari. Se quelli più semplici val la pena farli (vedi quello che ho scritto in passato sul Net Promoter Score; ho in arrivo il nuovo libro degli autori e vi farò sapere al più presto in proposito), quelli più lunghi, elaborati e potenzialmente viziati da condizionamenti vari vanno ponderati molto bene.

L'autore dell'articolo invita invece a tornare ad elementi umani e qualitativi anche nella relazione con il cliente e  nella misurazione della customer satisfaction: ma ci vuole quasi più arte che scienza, tanta esperienza, buon senso, umanità, psicologia e saggezza. Roba da umanisti, non da markettari. Meditiamo.

(photo credit: Flickr Creative Commons http://www.flickr.com/photos/dougww/2508829848/)

Chiedere al cliente se è contento (conviene sempre)

Anche oggi prendo spunto dal post di Seth Godin (genio in molti sensi: se appena capite l'inglese, seguitelo), nonchè umile abbastanza da rispondere a chi gli scrive (io) nonostante i milioni e milioni di lettori.

Si parla tanto di Customer Satisfaction, di Customer Service, addirittura di Customer Experience; ci sono aziende che nominano un Chief Customer Officer.

Ma tanti si dimenticano che bisogna partire dalle cose più semplici: chiedere al cliente se va tutto bene, se è tutto OK, se è contento del nostro lavoro. Gli strumenti sono diversi: i sondaggi, anche online (SurveyMonkey funziona benissimo), le interviste personali, le telefonate, anche i foglietti da compilare al volo con le crocette (non più di 4). Solo per il fatto di chiedere si trasmette un'impressione positiva; tant'è che io consiglio spesso ai miei clienti di allegare un modello di questionario anche alle offerte e ai preventivi. Anche chi non è ancora cliente valuta in modo positivo il fatto che il fornitore che sta considerando si preoccupa di chiedere ai clienti se sono soddisfatti.

Ma in pratica? Qualcuno lo dice, pochissimi lo fanno. In qualità di clienti, quante volte vi è capitato negli ultimi, diciamo, due anni? (a parte le telefonate automatiche della Telecom) Quante volte avete parlato con un essere umano che vi ha chiesto se il loro (prodotto, servizio, vacanza, auto...) corrispondeva alle vostra aspettative?

Basterebbe così poco per sapere cosa vogliono i clienti, allora perchè nessuno lo fa? I più sinceri ammettono che hanno paura di quello che potrebbero sentirsi rispondere. Quando ero imprenditrice, devo ammettere che anche io avevo questo timore e preferivo tenermi le fette di salame sugli occhi; cosa che, lo dico per esperienza, costa cara.

Perchè ascoltare quel che pensa il cliente porta con sè la necessaria conseguenza: preparasi alla gestione dei reclami. E' possibile, gestibile, sempre positivo. Sto tenendo un corso che parla anche di questo: e i riscontri dei miei partecipanti sono illuminanti; appena avrò un attimo di tempo li condividerò con voi.

Mandare messaggi vocali via email per comunicare con chi non ama leggere

Quando ho scoperto questo sistema (Vocaroo) ho subito pensato che può servire per comunicare meglio con una categoria che non ama molto leggere: i venditori.

Se siete un responsabile commerciale sapete già quale resistenza incontrano le circolari o le documentazioni sui prodotti o sulle procedure di vendita inviata in forma scritta, e  potete ipotizzare quale percentuale verrà effettivamente letta.

Ecco invece un nuovo sistema che vi permette di inviare messaggi vocali, lunghi quanto volete, e di mandarli via mail (purtroppo non funziona sull'iPhone perchè esso al momento non supporta Flash Player).

Inoltre i messaggi possono essere caricati sul sito o sul blog, come pure salvati sul vostro computer.

Ecco qua. Cliccate qui sotto e ditemi cosa ne pensate o se vedete qualche altro uso per questo utile sistemino.

 

Quando il cliente è l'innovatore

Ho letto questo interessante articolo della MIT Sloan Management Review "5 Steps per incentivare l'innovazione da parte del cliente".

In pratica gli autori suggeriscono di ascoltare le proposte dei clienti o dei consumatori finali su come innovare il nostro prodotto (o servizio).

Perchè no? In fondo, chi usa il nostro prodotto lo conosce molto bene.

Magari ha anche qualche idea utile.

Conviene ascoltare la voce del cliente, non solo quando si lamenta o  vuole ordinare, ma anche quando vuole suggerire o proporre qualcosa.

Io lo faccio ogni tanto, come consumatore, ma devo dire che vengo rimbalzata, un po' derisa, e mai ringraziata.

Il sunto dell'articolo:

1. capire che i "lead users" (utilizzatori principali) sono importanti; sembra ovvio, ma per qualche azienda tutti i clienti sono rompiscatole, nessuno escluso;
2. identificare i "lead users"; qui potete scaricare un manuale di 100 e passa pagine per avviare un progetto di identificazione del lead users;
3. smettetela di attacare i "lead users"; non criminalizzare  chi usa il prodotto in modo diverso da quello da noi progettato: magari ci può suggerire una strada per aprire nuovi mercati;
4. supportate e incoraggiate la comunicazione sull'innovazione al prodotto; aprire una casella postale, una parte del sito, espressamente dedicata ad accogliere i suggerimenti da parte di clienti e conumatori; su 1000 proposte strampalate, magari ce n'è una valida;
5. mettete in contatto i lead users con i progettisti interni; fateli parlare tra diloro,  invitateli a pranzo.Le informazioni che vi daranno saranno comunque preziose. E non fate i supponenti, quelli che "cosa vuoi che mi possano dire i clienti che io già non so". L'umiltà è la chiave di molti successi.

 

Il Net Promoter Score e la customer loyalty nell'era di Twitter

Per chi capisce un po' l'inglese consiglio questo podcast degli autori del concetto del Net Promoter Score, di cui ho parlato in questo articolo; il podcast è stato rilasciato in occasione dell'uscita della nuova edizione del loro libro; 5 anni fa, alla prima pubblicazione, Twitter non era ancora quello che è oggi.

Alcune idee: le aziende non possono fare a meno di ascoltare le conversazioni online; possibilmente, dovrebbero anche partecipare alle stesse. Ma per lo meno sapere quello che viene detto: quindi obbligatorio attivare dei meccanismo di ascolto (alert, Twitter, e gli altri strumenti appositi di ricerca nei social media).

L'errore più frequente? Pensare che misurare il NPS sia sufficiente. Si parte dalla rilevazione del numero, ma poi bisogna agire: ricontattare tutti i detrattori per capire il perchè non sono entusiasti di noi, mettere a posto ciò che non va e ringraziare i promotori.

Altra cosa: i clienti che stanno nella categoria dei detrattori chi sono? Forse sono quelli che sono arrivati per mezzo di sconti speciali tipo Groupon? Quelli non sono clienti fidelizzabili, dicono gli autori, citando anche il fondatore di Zappos, mitico e profittevolissimo sito di vendita online di scarpe, che dice testuali parole: noi non faremo mai sconti e coupon o Groupon vari perchè lo sconto "undermines our value proposition", mina alle radici la nostra proposta di valore.

Che mi riporta all'argomento del pricing (tutte le strade portano a Roma, per me, in questo periodo): la tattica dello sconto alla fine non paga. Non dico di non fornire incentivi all'acquisto, ma attenzione al tipo di cliente che ci portiamo in casa quando lanciamo le campagne promozionali.

E chiediamoci: il cliente compra lo sconto o compra il valore? Se abbiamo venditori, chiediamoci se sanno vendere il valore o preferiscono la strada facile di vendere lo sconto, e chiediamoci in coscienza: cosa facciamo per incentivare la vendita del valore da parte della forza vendite? Se li remuneriamo solo a provvigione, e non abbiamo un qualche sistema per incentivare la marginalità e la redditività sia del prodotto venduto che del cliente, i venditori punteranno al ribasso del prezzo.

Perchè abbiamo poi un bel da fare a convincere il cliente del nostro valore, primo passo per poi fidelizzarlo, se per attirarlo lo "droghiamo" con lo sconto. Potrebbe essere impossibile.

Si fa tanto parlare di customer loyalty, e poi a fine mese si ricade nel panico e nello sconto selvaggio pur di portare a casa i fatturati e fare i budget. Ditemi se sbaglio.

Il cliente NON ha sempre ragione

Tenendo corsi nelle aziende mi capita spesso di avere in aula persone che a vario titolo interagiscono con il cliente, e poichè quasi sempre faccio fare ai miei studenti l'esercitazione pratica sulla Buyer Persona (stendere il profilo relativo al cliente-tipo), mi sono accorta di un particolare significativo, di cui parla anche questo articolo della Harvard Business Review: la lamentela SUL cliente.

La teoria della customer care ci insegna a prestare attenzione ai reclami del cliente, ma abbiamo mai riflettuto a dovere sulle lamentele interne A PROPOSITO del cliente? Nelle mie aule, una categoria particolarmente odiata dagli addetti al servizio clienti è quella degli architetti: supponenti, altezzosi, esigenti, sempre scontenti, "che se la tirano" (secondo i miei corsisti). Altra categoria "difficile": i buyer di grande distribuzione. Giovani ma scostanti, vogliono parlare solo con il capo e non con le signorine del back office, esigono risposte immediate su argomenti difficili (sconti, consegne), non salutano mai.

Insomma, alcuni clienti sono una spina nel fianco per i responsabili del customer service. Ma cosa dovrebbe fare il management in questi casi? Il cliente ha sempre ragione o può darsi che qualche volta sia l'azienda ad aver ragione?

Nell'articolo citato, Schrage sostiene che "le lamentele dei dipendenti sui clienti dicono molto della cultura organizzativa dell'azienda".

Ancora: "La critica rispettosa (al cliente) dovrebbe essere incoraggiata; ma attenzione: quando il dipendente si lamenta troppo questo comportamento è corrosivo, non catartico".

Il altre parole: se un cliente diventa causa di lamentela continua, allora sia dal punto di vista organizzativo o motivazionale che economico (e qui mi aggancio alla redditività del cliente e al pricing, argomento che approfondirò in futuro) meglio perderlo che trovarlo. Se la lamentela è giustificata e condivisa dai dipendenti, il malessere relativo potrebbe essere dannoso per la salute dell'organizzazione aziendale. E se salta fuori che il cliente costa tanto (in termini di tempo che vi si dedica, resi, sostituzioni, visite di cortesia, ecc.) bisogna vedere se il gioco vale la candela. Facendo i conti.

Dice Schrage "Alcuni clienti sono stupidi e autodistruttivi. Ma non bisognerebbe lasciarli diventare un pozzo nero di reclami. Bisogna eliminarli" (ma com'è doloroso rinunciare a un cliente...ci vuole coraggio)

"I reclami dei vostri dipendenti sui clienti sono una fonte di innovazione e ispirazione? O segnalano qualcosa di disturbante e malsano sulla vostra cultura organizzativa?"

Insomma, ascoltiamo i reclami dei clienti, ma anche i reclami dei "nostri ragazzi" A PROPOSITO dei clienti. E prendiamo in mano i conti: il cliente ci fa guadagnare o ci fa perdere? Alla fine, i profitti sono la cosa più importante, non il fatturato o il numero di clienti.

E di quel cliente così "strategico" forse, a conti fatti, potremmo benissimo farne a meno.

 

 

Vedere noi stessi attraverso gli occhi degli altri: la tecnica SKS

Vorrei condividere con voi questo articolo del blog della Harvard Business Review: "Tre domande per un feedback efficace".

Mi ricollego a ciò che ho scritto di recente sui questionari ai clienti e sulla tecnica dello specchio per valutare i propri punti di forza.

Anche questo metodo è molto semplice; si tratta di porre alle persone (clienti, collaboratori, ecc.) tre domande:

1. cosa dovrei smettere (STOP) di fare?
2. cosa dovrei continuare (KEEP) a fare?
3. cosa dovrei cominciare (START) a fare?

Per ognuna di queste domande sono consentite al massimo tre risposte.

L'autore sostiene che fare domande specifiche ma aperte (cioè in cui chi risponde può esprimere liberamente il suo pensiero anzichè dare dei voti in una scala da uno a cinque, ad esempio) ci può aiutare ad abbandonare le fantasie e le ipotesi su noi stessi e sui nostri punti di forza e debolezza, e ad ancorarci alla realtà vedendoci con più obiettività attraverso gli occhi degli altri.

Mi sembra semplice e pratico. Il metodo è stato sviluppato da uno psicologo e dovrebbe essere efficace in tutte le relazioni, lavorative o meno.

Ora lo sperimento con mio marito e vediamo cosa salta fuori (se non ci caviamo gli occhi prima...)

Come attivare il passaparola?

Di questi tempi è raro che io venga davvero colpita da un articolo o un libro; ne trovo pochi veramente degni di essere letti, riletti e studiati. Dunque voglio assolutamente segnalarvi questo articolo pubblicato qualche anno fa sulla Harvard Business Review " The One Number You Need To Grow": l'unico numero che voi (aziende, professionisti, agenzie) dovete far aumentare.

Ma di quale numero si parla?  

Presto detto: in molti settori i clienti migliori si trovano grazie al meccanismo del  "passaparola"; soprattutto dove il valore dell'acquisto è importante, o se si tratta di un prodotto o servizio complesso (dai serramenti alle assicurazioni), ma anche in ambiti più semplici, ad esempio nella ristorazione e nei servizi alla persona (dal parrucchiere al pediatra). Dunque per un'azienda o un professionista sarebbe importante saperne di più su quali sono i clienti sostenitori, i "fans", quelli che più probabilmente passeranno parola.

Uno dei sistemi possibili è il Net Promoter Score (NPS), un metodo diffuso nelle grandi aziende per misurare il livello di soddisfazione dei propri clienti. Introdotto per la prima volta dopo accurate ricerche nel 2003 da Bain & Company e da Satmetrix Systems con la collaborazione di Fred Reichheld, un esperto americano, il metodo NPS misura il “tasso di passaparola” ed è estremamente semplice da applicare.

 
Come si calcola il Net Promoter Score (NPS)? Molto semplice: ponendo ai clienti la seguente  domanda: “Raccomanderesti  questo prodotto/azienda/servizio/ecc. ad un vostro amico, collega o parente?” .

Segue una scala di valutazione da 1 a 10 dove 1 indica che per nulla al mondo raccomandereste l’azienda ad altri mentre 10 indica l’opposto. A questo punto è possibile calcolare la percentuale dei molto soddisfatti (quelli che hanno espresso un voto tra 9 e 10), i cosiddetti "promotori” e la percentuale dei "detrattori", che hanno dato un voto minore o uguale a 6. In mezzo stanno gli indifferenti o neutrali (voto 7 o 8).
La differenza tra promotori e detrattori indica il Net Promoter Score, valore da considerare come indicatore del livello di soddisfazione della clientela e da monitorare nel tempo. 

Ad esempio, se il 40% dei clienti ci da un voto tra 9 e 10, il 50% tra il 7 e l'8, e il 10% tra 1 e 6, il nostro punteggio NPS è +30 (40% - 10%). Il ragionamento sottostante è: se un cliente ci da un voto tra l'1 e il 6 (appena sufficiente) probabilmente non è molto soddisfatto e non parlerà bene di noi. Mentre se ci da un voto alto, significa che è entusiasta del nostro servizio e, se richiesto, spenderà una parola buona nei nostri confronti.

Il metodo NPS nella sua semplicità può costituire un buon passo iniziale per stabilire un vero e proprio programma di monitoraggio della soddisfazione del cliente e quindi di fidelizzazione.

Quando fare ai clienti la fatidica domanda? Sistematicamente, al termine di ogni lavoro svolto o consegna di merce, mettendo dei fogli da compilare accanto alle casse, oppure lanciando un sondaggio apposito via telefono o email.

Perchè il problema dei questionari della customer satisfaction non è raccogliere i dati: è ricavare da essi una sintesi significativa e non una semplice somma di risultati. Una sintesi utile a capire in breve il vero stato di salute della nostra soddisfazione al cliente. Una sintesi spannometrica ma significativa è più utile di un report dettagliatissimo ma che non ci dà istruzioni pratiche su cosa fare d'ora in poi per migliorare.

Spannometrica sì,  ma non tanto. Nell'articolo che vi ho proposto l'autore sostiene (e lo verifica con estensive ricerche) che l'errore rispetto a test più complessi è del 10% in più e in meno. Tutto sommato accettabile, vista la semplicità di utilizzo.

Sostiene anche che questo metodo è poco utilizzato perchè se si diffondesse di più le varie società di ricerche di mercato (costosissime e sofisticate) perderebbero molti clienti.

Semplice, e low cost. Cominciamo ad usare il Net Promoter Score?

(per saperne di più, vedi il mio articolo pubblicato sul numerodi luglio/agosto 2011, ora in edicola, del "Giornale delle Partite IVA" intitolato "Caro cliente, mi curo di te", oppure clicca qui.

 

Telepass, ovvero le occasioni mancate del customer service

Qualche giorno fa, alla barriera di Carugate, il telepass anzichè il solito BIIP ha emesso un sinistro rumore gracchiante. Temendo strane ritorsioni (sbarre che non si alzano, addebiti da Reggio Calabria, ecc.) penso bene di fermarmi a un Punto Blu. Per fortuna ne trovo uno sulla mia traiettoria, cioè alla barriera della Milano-Genova.

 

In coda per venti minuti (erano le sette di sera e c'erano due persone davanti a me); finalmente arriva il mio turno e la gentile signorina conferma i miei timori: il contratto è stato revocato. Perchè? Non si sa!

Mi viene l'iluminazione: sarà forse perchè la banca ha appena sostituito la mia carta di credito con un'altra dotata di microchip? Bingo!

Ma ovviamente il signor Telepass, pur avendo in memoria il mio indirizzo email, tant'è che mi invia in quel modo le fatture e anche svariate pubblicità e promozioni varie, non ha pensato di scrivermi una breve nota per avvertirmi della cosa e invitarmi a comunicare i nuovi dati, oppure a recarmi di persona a un Punto Blu alla prima occorrenza. E quando mai?

Gli indirizzi mail al signor Telepass servono per risparmiare costi (invio fatture) e per tampinare i clienti (tentata vendita di ogni genere di servizio o cosa), ma MAI per aiutarli o risparmiare loro tempo e scocciature!

In coda al benedetto Punto Blu, una delle pochissime occasioni in cui il signor Telepass ha fisicamente il cliente davanti (cliente che solitamente sta in macchina o alla sua scrivania), cosa fa per intrattenerlo, informarlo, o per usare un termina alla moda "fidelizzarlo"? Gli offre un bicchier d'acqua, un succo di frutta, un'aria condizionata? O solo un posto dove sedersi?

Ma va! Il cliente è un vile sottoscrittore di contratto e pagatore di pedaggi!

Ma la perla finale è che, finalmente allo sportello, devo ricompilare da capo, con le mie sante manine, qualche chilo di moduli. Alla mia obiezione che sono già cliente e che tutti i miei dati sono già in loro possesso, archiviati su qualche database, la risposta della sconsolata signorina è: "Lo so! Me lo dicono tutti! Ma queste sono le procedure!" E giù a slogarsi il gomito firmando fiumi di prestampati, illeggibili anche volendo (ci vorrebbe una mezza giornata e qualche diottria in meno).

Insomma. Prendiamo spunto positivo da questo esempio negativo di customer service.

Quanti punti di interazione ci sono tra noi e il cliente? Prendiamoli in considerazione tutti, in ogni circostanza, sotto tutte le possibili ipotesi (cambia carta di credito? vuole sostituire la merce? non sa far funzionare l'apparecchio? vuole sapere gli orari di apertura?) e vediamo di semplificare la vita al nostro cliente e soprattutto di non infastidirlo, di non fargli perdere tempo, di consolarlo se il tempo lo deve proprio perdere per forza. Così magari, se ben disposto, avrà ancora voglia di comprare da noi.

Il Telepass, purtroppo, non ha concorrenti e si permette di trattare i clienti come vuole.

(PS: eh sì, la multa mi arriverà.... e chissà se il pedaggio lo dovrò pagare da Carugate o da Bolzano? Vi tengo aggiornati)