Marketing Low Cost

#BlackFriday: Amazon ha vinto, viva il negozio

Lo dice così bene Seth Godin che quasi non serve aggiungere commenti:

In their race to out-Walmart Walmart, retailers everywhere forgot the real reason we need stores. Because shopping together makes us feel connected. Because it's fun. Because there's something about the shopping that's almost as good (or even better) than the buying part.

The buying race is over. Amazon won. The shopping race, though, the struggle to create experiences that are worth paying for, that's just beginning.

(In America il Black Friday è il giorno dopo Thanksgiving, la festa del ringraziamento. E' l'unico vero "ponte" che gli americani fanno, perchè Thanksgiving è sempre di giovedì e quindi il giorno dopo - oggi -  non si lavora, dunque inizia lo shopping prenatalizio.)

In Inglese, BUY e SHOP sono due verbi diversi.

Se comprare significa BUY, allora Amazon ha vinto. Se comprare significa procurarsi qualcosa, cosa c'è di più facile che scegliere a casa, nell'ora più comoda, in pantofole, dopo aver paragonato prezzi e offerte con tutta calma?

Se comprare significa SHOP, allora l'esperienza diventa la cosa più importante, non solo il prodotto da procurarsi. Se la commessa è indisponente, sai cosa c'è? non faccio la fila alla cassa, ma fotografo il prodotto, esco e la sera lo cerco online. A meno che il prodotto non mi serva subito o sia proprio quello che cercavo (allora tutte in fila da Zara per l'ultimo bomber di pelle a €59....).

Se comprare significa SHOP, allora mi voglio divertire, provare diversi colori di rossetto, sniffare profumi diversi senza l'assillo della commessa che mi osserva come un gufo, perlustrare il reparto frigoriferi per farmi una cultura sul modello che consuma meno...

Altrimenti compro online; se non altro so che potrò rendere il prodotto con tutta calma, anche senza il fatidico scontrino - che solitamente perdo, ma è indispensabile per restituire qualunque cosa si compri in un negozio.

Experiences that are worth paying for. Esperienze che val la pena pagare. La commessa che mi consiglia il fondotinta migliore, o che mi dice "no quelle scarpe non comprarle, ti faranno male perchè hai la pianta larga".

Negozi che si meritano i miei soldi. Altrimenti, viva il postino che mi consegna il pacchetto in 24 ore (grazie, Amazon Prime!).

E' in corso un'evoluzione darwiniana, e i retailers che non si adegueranno rischiano l'estinzione come la carrozza a cavalli o la macchina del fax.

E allora neanche le invenzioni mediatiche come il #BlackFriday basteranno a salvare il negozio che non pensa e progetta l'esperienza (magari anche online) da offrire ai propri clienti.

 

PS Happy belated Thanksgiving to all my American Friends and family! Love you guys

 

Vendita: come gestire le obiezioni e avanzare nella trattativa

Settembre è stato per me intensissimo e lo sarà anche ottobre. In questo periodo ho lavorato (in ordine sparso) con o per aziende nei settori più diversi:

• cucine
• carte carburante 
• terriccio per vasi  
• farmaci generici o equivalenti 
• macchine tagliaerba e attrezzi da giardinaggio 
• carrozzine e articoli per l'infanzia 

e altre. Abbiamo trattato vari temi,  tutti in ambito commerciale (la vendita è un argomento che mi appassiona sempre di più) ma uno in particolare è emerso come trasversale in tutti questi settori: la gestione (e se possibile il superamento) delle obiezioni in fase di presentazione e di trattativa.

Nei role play e nelle simulazioni con la telecamera, quasi sempre venditori e manager nel rivedersi si sorprendono, perchè all'obiezione del cliente ("non mi interessa", "ho già altri prodotti in assortimento", "è troppo caro") si irrigidiscono, smettono di sorridere, vanno in chiusura: il corpo non mente, e la reazione è di fastidio. Ma l'obiezione è una fase connaturata al processo di vendita, fa parte del gioco -  non va repressa, ma accolta e gestita senza subirla: e il bravo venditore la trasforma in un'arma a suo favore. Come?

Quali sono i metodi per gestire l'obiezione? Suggerisco un approccio in 3 fasi:

1. accogliere l'obiezione senza rifiutarla. In apertura, se possibile col sorriso, in ascolto sincero. Anche quando il cliente lo fa senza troppo riflettere, o solo per prendere tempo, di fatto ha tutto il diritto di sollevare obiezioni. L'onbiezione non è una barriera ma un'opportunità di dialogo. L'importante è ascoltare davvero. Non tutti lo fanno.
2. inquadrare l'obiezione; per far ciò ci sono diversi metodi: uno è la riformulazione o parafrasi, cioè ripetere con parole proprie quello che il cliente ha appena detto. L'altro è la tecnica delle domande (aperte, di scavo, di approfondimento). Gli altri li spiego nei corsi perchè un po' più complicati da comprendere e applicare.
3. solo a questo punto rispondere all'obiezione.

Le fasi 1 e 2 sono controintuitive,  e a molti sembrano una perdita di tempo. In realtà sono importantissime perchè:

• fanno sentire il cliente ascoltato e capito
• danno occazione di manifestare empatia e comprensione
• consentono al venditore di essere sicuro di avere capito bene l'obiezione; ho presente un caso in cui il venditore intendeva in modo diverso dal cliente la parola "stagionale", e l'intera trattativa si è impostata su questo malinteso, con spreco di tempo e della preziosa attenzione del cliente
• danno al venditore l'occasione per prendere tempo e riflettere bene sulla risposta da dare al cliente. Spessissimo il venditore risponde "di pancia", per la fretta o per l'ansia di risultare pronto e preparato, e rivedendosi si accorge che forse la risposta data non era la migliore.

Ricordiamo che il venditore assertivo (cioè sicuro di sè, nè aggressivo nè zerbino) non teme le obiezioni ma anzi le sollecita. Tanto meglio che il cliente ci faccia le obiezioni direttamente, e così ci dia modo di rispondere, piuttosto che se le tenga per sè e poi decida di non comprare.

Che ne dite? quali sono le vostre tecniche per gestire le obiezioni? Volete saperne di più? Parliamone.

L'importanza delle persone: le risorse umane come arma per distinguersi dalla concorrenza

Forse l'ho già detto e scritto, ma è utile ripetere: sempre più mi rendo conto dell'importanza e del valore di una buona gestione delle risorse umane in ogni azienda, grande, media o piccola.

Le aziende che vanno bene sono quelle dove si fa attenzione alle persone (sia clienti che dipendenti). Michael O'Leary, fondatore di RyanAir, ha detto di recente: "Se avessi saputo che trattare bene i clienti avrebbe funzionato così tanto, avrei cominciato anni fa". RyanAir, notoriamente "scortese" con i clienti, da un paio d'anni ha cambiato rotta e ridotto la rigidità di certe norme che risparmiavano costi ma alienavano i clienti.

Parole come "empatia" ed "intelligenza emotiva" non sono più dominio di psicologi e umanisti, ma entrano nei consigli di amministrazione e nell'elenco delle skill indispensabili per essere un buon leader.

Se me lo avessero detto anche solo 10 anni fa, non ci avrei creduto. La comunicazione è human-to-human. La vendita è human-to-human. La gestione del personale è (sembra banale, ma non così tanto) human-to-human.

Ma quanto sa il manager o l'imprenditore medio di risorse umane?

Nelle aziende piccole, l'imprenditore tipico risponde: "c'è il consulente del lavoro, paghe e contributi; per assumere le persone, vado a sensazione, o prendo quello che trovo... magari dalla concorrenza, così trovo persone già formate sul prodotto e sul settore, e risparmio in formazione. I colloqui di selezione? beh, che ci vuole, tutti sono capaci, no? Il colloquio gestionale periodico? Eh? Cos'è?  A cosa serve? Ma và, da noi non si spreca tempo in chiacchiere, bisogna lavorare...."

Nelle aziende medie: il responsabile del personale può essere l'amministrativo, il CFO, grande esperto di numeri e di bilanci ma poca (o nessuna) conoscenza della materia "gestione delle persone". Questi capi a volte si rendono conto di non saperne e chiedono aiuto agli esperti esterni; altre volte no, e vanno a sensazione. A volte ci pigliano, altre no e causano un mare di guai (organizzativi, di clima, esodo di persone "storiche", incapacità di valutare le nuove.....), guai spesso prevenibili con appena un po' di consapevolezza di mestiere.

Nelle aziende grandi, spesso il responsabile del personale è un tagliatore di costi e di teste. Non per sua colpa (magari è uno "illuminato", che legge e che studia di intelligenza emotiva ed empatia) ma per ruolo, deve fare il "duro". Lo sviluppo delle persone è una cosa scritta sulla carta, ma quasi mai messa in pratica.

Morale? In questo panorama un po' desolante, chi si occupa anche marginalmente di temi HR, a mio parere può fare la differenza anche a livello competitivo. Il cliente lo percepisce. Dipendenti più felici trattano meglio i clienti. O vista al contrario, difficile che una forza lavoro "sco....ionata" eroghi un servizio eccellente ai clienti, per quanto uno glielo spieghi e gli faccia corsi in proposito. L'ho visto con i miei occhi, dato che la docente (e la mystery shopper) ero io....

E quindi avere un'infarinatura di argomenti HR fa bene a tutti coloro che si trovano in ruoli decisionali o di supervisione.

Alcuni esempi di argomenti da conoscere:

• come fare un colloquio di selezione di un nuovo collaboratore (anche solo la segretaria)
• cos'è una job description
• qual è la differenza tra conoscenze e capacità
• cos'è un colloquio gestionale
• come si svolge una riunione gestionale (e differenza tra questa e una riunione operativa o di prodotto)
• cos'è la motivazione e come la si può sostenere
• il ruolo del capo (qualunque capo abbia sotto di sè delle persone)
• come capire se la persona giusta occupa il posto giusto
• i 5 elementi dell'intelligenza emotiva secondo Goleman
• le 3 componenti dell'esperienza umana: testa (parte razionale), cuore (parte emotiva), pancia (parte sensoriale)

Alcuni esempi di progetti che ho gestito, di recente, con la collaborazione di colleghi esperti in area HR / soft skills:

• supporto e potenziamento di una rete di vendita
• supporto e coaching ai dirigenti di un'azienda commerciale
• cambiamento organizzativo con revisione della comunicazione interna ai dipendenti di una media azienda di produzione (si erano diffuse voci e malcontento)
• programma di ascolto della Voice-of-the-employee (idee e opinioni) della filiale di una multinazionale settore industria
• impostazione di un sistema di colloqui gestionali capo-collaboratori in uno studio professionale

Cari manager, cari imprenditori, cari responsabili vendite: intendersi di queste cose non è "roba da signorine" e non è materia da poter delegare al consulente del lavoro. E' materia da manager. Per vendere di più, per stare sul mercato, saperne qualcosa di HR conviene. Ripaga.

Armarsi di pazienza, leggere, studiare, informarsi, curiosare in altre "sfere" della gestione di impresa (qualunque sia la vostra), può solo farvi bene. Iniziate come sempre dalla Harvard Business Review, bibbia del management. Ma spaziate altrove. E' un viaggio affascinante, quello nelle dimensioni umane. E fa bene anche alla vita privata.

 

Salone del Mobile 2016: lusso, valore e mediocrità

Capita a proposito il post di oggi del blog di Seth Godin, poichè si apre a Milano il Salone del Mobile 2016.

Conosco bene il settore del mobile: da diversi anni collaboro con Federmobili per la formazione delle persone che lavorano nei negozi di arredamento (dipendenti e imprenditori).

In tempi di Ikea e di MondoConvenienza, che hanno coniugato il bisogno di arredare con low cost e funzionalità, il Salone del Mobile e il suo successo mondiale potrebbero sembrare un'incongruenza.

Le domande in merito all'arredamento di livello medio-alto sono tutte inevitabilmente collegate a 5 concetti-chiave: prezzo, valore, lusso, brand e status symbol.

Qual è il reale valore di un divano da € 3,000 o da €10,000? Quando il prezzo è un segnale di valore e quando non lo è? Il quale misura il valore del prodotto corrisponde al suo prezzo? Quale bisogno soddisfa un mobile di design da €5,000? La differenza in termini di valore tra un prodotto economico e un prodotto di lusso equivale alla differenza tra i relativi prezzi?

E a monte di tutto ciò: che cosa significa lusso? Seth Godin, il solito genio, ne dà una interessante descrizione qui.

Dice Seth nel post di oggi: l'equazione tra lusso ed esclusività, a prescindere dal reale valore del prodotto (che anzi a volte è mediocre), è pericolosa.

Se il prodotto si rompe spesso o funziona male (il divano che si sporca solo a guardarlo, la sedia bella ma scomoda), se il servizio è scadente (il venditore che non spiega o la fabbrica che consegna in ritardo), prima o poi succede questo: il cliente si chiede se ne vale veramente la pena, o se comprare il prodotto di "lusso" significa essere stupido.

Se ti senti stupido, dice Seth, il lusso o il brand diventano secondari.

Morale della favola: va bene il design, va bene il lusso, va bene il brand. Ma da soli non bastano, a meno che tu non ti chiami Prada o Vuitton.

Ci vogliono anche funzionalità, efficienza, customer service. E un po' di umiltà (qualità rara in certi ambienti).

NB nella foto si vede una vasca da bagno presentata al Salone. Bella? Dipende dai gusti. Comoda? Mah...

PS a proposito di mobili, segnalo i due seminari di mezza giornata l'uno che terrò il 2 maggio in Federmobili: "Non solo food and wine" sulla organizzazione e gestione degli eventi e "Il preventivo: grafica e impatto comunicativo".

Superare l'obiezione di prezzo: "è troppo caro" o "non vedo il valore"

Come al solito prendo ispirazione da Seth Godin, genio del marketing. L'articolo "Per meno di quello che vale" inizia così: "Le uniche cose per cui spendiamo tempo e soldi sono le cose che crediamo valgano più di quello che costano". Le tre parole chiave: crediamo, valgano, costano.

Credere: la storia che il prodotto/servizio/esperienza racconta. Credere è negli occhi (e nelle convinzioni) di chi compra, non di chi vende. Credere = emozioni.

Valore: a cosa potremmo rinunciare per ottenere questo prodotto/servizio/esperienza? Qual è la percezione del valore ora? E quale sarà domani o l'anno prossimo?

Costo: non solo l'etichetta del prezzo (un numero, un elemento quantitativo) , ma quanto "farà male" ottenere questo prodotto/servizio/esperienza in termini di fatica, conseguenze, responsabilità di acquisto (elemento qualitativo)?

La chiusura dell'articolo è emblematica: "Se le persone non comprano il tuo prodotto, non è perchè il prezzo è troppo alto. E' perchè non ti credono abbastanza, o la storia che racconti non è realistica,  non ti "amano" abbastanza, in ultima analisi non gli importa a sufficienza." Il verbo è "care", come in "customer care". Aver cura del cliente perchè il cliente abbia cura (o gli importi) di noi.

Altro articolo sullo stesso tema: Che cosa vuol dire "è troppo caro"

Perchè ho scritto tutto ciò? E perchè la foto della montagna? Sono reduce da un fantastico weekend di sci nelle Dolomiti e stavo riflettendo sul valore di questa esperienza confrontato a quanto è costata (hotel, skipass, ecc.). Quanto vale l'esperienza del Sellaronda (per gli sciatori: giro verde di sabato, giro arancione di domenica, 60 km totale su e giù per i 4 passi alpini più belli del mondo)? Per me, sicuramente di più di quanto ho speso. Per citare l'amico, collega e maestro di sci Alessandro Silva: "il Sella Ronda è la più bella esperienza sciistica al mondo".

Lo skipass costa €48? Vero, prezzo alto, ma gli scenari spettacolari, il numero di impianti che riduce le code, le piste tenute perfettamente e i rifugi a bordo pista con toilette perfette e cibo da MasterChef lo giustifica pienamente. Piuttosto mi chiedo se è giusto pagare €39 per lo skipass in Valtellina... l'esperienza vale €39? Non ne sono sicura. L'unico punto a favore rispetto al Trentino è la vicinanza a Milano.

Prezzo, valore, esperienza, storia. Un caso di marketing applicabile a tutti noi. E un applauso ai nostri amici nelle Dolomiti: sanno come trattare i clienti, che arrivano da tutto il mondo, contenti di pagare €48 per lo skipass  (e ci sarà una ragione).

 

 

L'arte e la scienza del servizio al cliente: un caso di successo

Il segreto è nelle persone. Questo il succo dell'articolo pubblicato sul blog della Harvard Business View.

Parla del caso di successo di una catena fast food, Pal's Sudden Service ("il servizio improvviso di Pal"), che riesce a battere tutti i record di velocità e accuratezza (due delle caratteristiche che il cliente richiede in un ristorante del genere, insieme con la - scontata - qualità del cibo). Come fa?

Le risposte: attenzione alle persone. Sono le persone che "fanno" il servizio, che creano il cliente e in ultima analisi l'azienda e il suo successo (anche economico).

I segreti? Pochi e semplici, ma rivoluzionari (per certi versi):

• "hire for attitude, train for skill"; assumi le persone con l'attitudine giusta e poi se necessario insegna loro il lavoro da fare. Tutto l'opposto di un'azienda dove ero in settimana, in cui le persone sono scelte (e promosse) solo in base all'esperienza in azienda e di settore; senza chiedersi se sono dei leader, se sono dei veri venditori, se hanno l'attitudine al lavoro che dovranno fare; si valuta solo se hanno esperienza specifica, se conoscono il prodotto..... i risultati? finchè il prodotto funziona e il mercato tira, tutto ok (e chi non ce la farebbe?). Quando il vento cambia, smarrimento totale.
• "anche le persone migliori hanno bisogno, ogni tanto, di una messa a punto". La formazione è indispensabile! "le macchine vanno ricalibrate, gli apparecchi con l'uso hanno bisogno di manutenzione: così le persone (tutte!).
• "Se la formazione è importante, i leader - i capi - devono insegnare." Alcune idee copiabili? Ogni manager al momento della promozione deve leggere un certo numero di libri in merito alla scienza manageriale. Ogni manager ogni giorno deve individuare una persona da formare e un argomento che quella persona ha bisogno di imparare ("Marco ha bisogno di migliorare l'inglese"; "Enrico deve imparare ad essere più sorridente"). Ogni 15 giorni i manager si trovano a parlare non solo di numeri, budget, clienti, prodotti ma di libri letti e di novità manageriali.

Moda? Belle parole? Filosofia? No, risultati. Utili, fatturato, turnover bassissimo. La gente resta  - e lavora, e si fa "il mazzo" - perchè sta bene (non solo per quello che guadagna).

Riporto la chiusura dell'articolo, bellissima e sintetica.

Al capo della Pal's Sudden Service è stato chiesto: "Cosa succede se investi tutto questo tempo e soldi nella formazione alle persone, e loro se ne vanno?"

Risposta: "E cosa succede se NON investiamo tempo e soldi nella formazione, e loro restano? (magari col muso, e trattano il cliente non al meglio ma secondo gli umori del momento?)"

Il gioco - della formazione e della cura alle persone  - vale la candela.

 

Caffè, pneumatici, persone

Questo post di Seth Godin è talmente potente che ve lo traduco quasi letteralmente:

"La parte più importante di un'auto da corsa sono le gomme. La parte più importante di un buon caffè sono i chicchi da cui la bevanda è estratta. Il macinino, la caffettiera, il barista, sono tutti meno importanti. La parte più importante di un'azienda sono le persone che la costituiscono. Non i sistemi, le politiche, o anche gli edifici...

E tuttavia...

Compriamo auto a 4 ruote motrici anzichè gomme da neve.

Compriamo caffettiere nuove anzichè comprare il caffè da torrefazioni artigianali.

Mettiamo annunci di ricerca personale per trovare il "minimo denominatore" meno caro (cioè personale poco esperto, poco costoso e ancor meno motivato) e poi passiamo tutto il nostro tempo a proteggere i nostri clienti da persone a cui non importa nulla...."

Morale: i clienti sono contenti quando le persone che si occupano di loro (i dipendenti) sono contenti, motivati, selezionati, trattati equamente.

L'importanza delle persone nelle Customer Experience è fondamentale. Perchè è così difficile far passare questo concetto? Perchè le persone sono viste come un costo, prima che una risorsa?

 

 

Il valore della customer experience, quantificato

Ecco un interessante webinar condotto da esperti della Harvard Business Review.

Cosa fanno i venditori di successo? Queste 3 cose

It turns out that regardless of what you are selling, who you are selling it to, or where you happen to be in the world, success in selling is highly correlated with three things:

1. Spending enough time with customers and prospects
2. Having a large and healthy network in your own organization
3. Spending time with and getting attention from your manager and other senior people in your own organization

Cito parola per parola un articolo del blog della HBR. Una ricerca condotta su base mondiale ha dimostrato che il successo nella vendita è altamente correlato con 3 comportamenti da parte del venditore:

1. passare abbastanza tempo con clienti e prospect
2. avere un newtwork grande e sano all'interno dell'azienda
3. passare tempo e ricevere attenzione dal proprio manager (o capo area) e altre persone in ruoli importanti all'interno dell'azienda

Il primo aspetto è abbastanza evidente: occorre passare tempo "sul campo", in trincea, presso i clienti effettivi e potenziali. Necessario ma non sufficiente. Passare ancora più tempo con i clienti non si è dimostrato motivo per l'aumento delle vendite.

Più importante, invece, conoscere e capire bene il funzionamento dei processi e dei metodi dell'azienda e avere una rete di contatti e conoscenze in varie posizioni all'interno dell'azienda stessa.

L'ultimo punto conferma quella che è la mia percezione, ultimamente, circa il vero fattore di successo delle reti di vendita: il supervisore del venditore (che esso sia un capo area, un responsabile di zona o il responsabile commerciale). Questo punto va letto nei due sensi: perchè i venditori abbiano successo è indispensabile che possano ricevere supporto, direzione e feedback dal proprio capo. E il capo deve dare supporto, direzione e feedback ai suoi venditori.

Si tratta non solo di tecniche di vendita, ma anche di gestione delle persone (leadership, team building, comunicazione, motivazione): le cosiddette "soft skills" che sono materia non tanto di vendita quanto di HR.

Cari "uomini di vendita", se volete vendere di più leggete qualche libro che parla di questi temi o fate qualche corso che ne tratta. E' abbastanza facile trovarne, ed è importante più che mai.

Prima di dare l'iPad ai vostri venditori, imparate a parlarci insieme; magari andate un po' più spesso in affiancamento, stimolate le loro domande,  date loro qualche pacca sulla spalla (se meritata) o fate qualche critica costruttiva.  Provate a ipotizzare che la loro motivazione possa essere non solo economica.

L'iPad è solo un gadget, se messo nelle mani sbagliate.

L'azienda è fatta di persone. Nessuno in azienda può esimersi dallo studiare un po' di più il modo in cui trattare le persone (anche perchè, a scuola non lo insegnano). Su questo tema, non se ne sa mai abbastanza.

 

 

 

Aumentare le vendite. Come? Inizia con la segmentazione dei clienti

Prendo spunto da questo interessante articolo del blog HBR "What you need to know about segmentation" per parlare di segmentazione dei clienti.

Segmentare la propria clientela potenziale è un'operazione di base del marketing.

Si dice che bisogna aumentare le vendite. Ma come? Partire dalla segmentazione del proprio parco clienti potenziale è una mossa giusta, perchè esaminare prima le categorie di clienti a cui rivolgersi permette di risparmiare tempo e risorse.

Ma la segmentazione è più arte che scienza, e non c'è un unico sistema per metterla in pratica. Nel B2C, i criteri possono essere:

•Geografici

•Demografici

•Psicografici (stile di vita, personalità, opinioni)

•Comportamentali (frequenza, conoscenza del prodotto, occasione di acquisto..)

•Benefici ricercati (convenienza, valore, sicurezza, brand..)

 

Ecco per esempio un nuovo prodotto (la bottiglia di vino costituita da 4 bicchieri impilati) basato sulla segmentazione comportamentale (occasione di consumo: improvvisato, il picnic, la spiaggia...).

 

 

Nel B2B, i criteri possono essere:

•Geografici

•“ firmografici” (settore, dimensioni, padronale/coop…)

•Approccio all’acquisto (centralizzato, decentrato, struttura del processo…)

•Comportamentali (volumi, abitudini e frequenza di acquisto, fedeltà al fornitore..)

•Benefici ricercati (prezzo, qualità, relazione, innovazione, livello di servizio….)

Queste sono alcune slide operative (non quelle d'aula) del mio corso base di marketing. Se interessato al resto del corso, scrivimi [email protected]